Riadenie ľudí v procese zmeny

Zmena je všade okolo nás a vždy bude. Aby každý jednotlivec, ale aj organizácia dokázali prežiť, musia sa neustále prispôsobovať okolnostiam a udalostiam, ktoré vznikajú v jej bezprostrednom ako aj okolitom prostredí.

Aby bolo zabezpečené nielen prežitie, ale ja ďalší rozvoj každého článku spoločnosti, je nevyhnutné robiť úpravy a prekonávať pritom problémy spojené so zmenou.

Pre organizácie platí– ak sa neprispôsobia zmeneným okolnostiam a neprijmú nové smery, pravdepodobne skrachujú a zaniknú.

• Dnešná doba je charakteristická dennými zmenami
• Väčšina zmien je nepredvídateľných
• Ak chceme prežiť musíme sa so zmenami vyrovnávať tým, že sa tiež meníme
• Kto chce byť úspešný musí sa meniť rýchlejšie ako zmeny okolia
• Hlavnou manažérskou výzvou nie je pochopiť, čo je potrebné zmeniť, ale premeniť plány na realitu.
• Tajomstvo manažmentu zmeny nie je v tom, čo sa deje vonku, ale ako na to odpovieme vo vnútri, ako lídri a ako organizácia
• Trh znamená existenciu konkurencie – v konkurencii víťazí ten kto príde prvý a kto je lepší ako iní
• Potreby zákazníkov sa relatívne rýchlo menia, skracuje sa čas na vývoj a uvedenie produktu na trh.

Kto je “líder zmien”?

• Ten kto považuje zmenu za príležitosť
• Ten kto zmeny vyhľadáva
• Ten kto vie nachádzať tie pravé zmeny
• Ten kto ich vie správne využívať v organizácii aj mimo nej
• Ten kto ich vie správne a rýchlo implementovať

Krivka prežívania zmeny

Vždy keď jednotlivec čelí zmene vo svojom živote, pričom je prakticky jedno, či ide o zmenu súvisiacu s jeho osobným alebo pracovným životom, budú reakcie jednotlivcov značne rozdielne, nielen čo sa týka jednotlivých osôb, ale v priebehu zmeny z hľadiska plynutia času.

Týmto mám na mysli, že osoba bude reagovať na zmenu negatívne v prvom bode, ale možno bude mať odlišný názor na zmenu s odstupom času, resp. v jej neskoršom štádiu.

Na grafe je znázornená reakcia jednotlivca na zmenu v priebehu jednotlivých časových období. Zvyčajne platí, že čím je zmena viac traumatická, tým viac proklamovaný bude jej efekt.

V knihe „Transitions“ autori Adams, Hayes a Hopson vyslovujú názor, že významne pracovné zmeny (zmeny v pracovnom živote človeka) môžu, čo sa týka ich vplyvu na jednotlivcov, byť podobné ako iné významné zmeny, ako sú strata blízkej osoby, alebo manželstvo, ktoré vôbec nesúvisia s prácou.

Veria, že ľudia, korí prežívajú takéto zmeny prechádzajú siedmymi štádiami:

• Imobilizácia – šok, strata zamerania
• Popretie zmeny
• Bezmocnosť
• Akceptovanie reality
• Testovanie možností
• Hľadanie nového významu
• Integrácia

Čas potrebný na prijatie väčších zmien môže byť až 18 mesiacov a viac. Avšak, pochopenie toho, čo sa deje, môže často znížiť čas potrebný na realizáciu zmeny a na plné prijatie nových spôsobov správania.

Podpora a záujem resp. starostlivosť manažéra počas týchto štádií môže byť pre individuálneho člena tímu postaveného pred väčšiu zmenu tiež kľúčové.

Pochopenie tohto procesu bude tiež pomáhať manažérovi pracovať s jednotlivcom spôsobom zodpovedajúcim štádiu, v ktorom sa nachádzajú. Manažment zmeny je štruktúrovaný prístup zabezpečovania toho, aby sa zmeny realizovali starostlivo a hladko, a aby ich výhody pretrvali.

Ohnisko pozornosti sa kladie na širšie dopady zmeny, obzvlášť na ľudí a na to, ako jednotlivci a tímy prechádzajú zo súčasnej situácie do novej.

Predmetná zmena sa môže týkať jednoduchého procesu, ale aj veľkých zmien v stratégii, ktorú organizácia potrebuje, aby dosiahla svoj potenciál.

Tento proces je možné najlepšie pochopiť na grafe, ktorý je známy ako krivka prežívania zmeny. Táto krivka ukazuje ako je odlišná spôsobilosť, resp. výkonnosť jednotlivca v príslušnom čase zmeny a ako sa to odráža v pravdepodobných zmenách nálady a morálky (ako i vo vývoji jeho spôsobilosti) v priebehu prekonávania zmeny.

Riadenie ľudí v procese zmeny

Imobilizácia, šok
Očakávané správanie: Ľudia v tejto fáze prejavujú veľa typov správania, ktoré sú v konečnom dôsledku odporom voči zmene. Prejavujú depresiu, smútok, napätie, prehnanú opatrnosť a snažia sa zmene uniknúť.

Ich pracovné návyky sú veľmi narušené, dochádza k výraznému poklesu produktivity práce. Majú tendenciu glorifikovať minulosť a na budúcnosť nazerajú s beznádejou a všetko vidia ako nemožné realizovať.

Rola manažéra vo fáze imobilizácie (šoku): Kľúčovou rolou manažéra je vytvoriť podmienky, aby sa ľudia mohli vyjadriť, aby sa tak mohol prejaviť ich skrytý odpor. Manažér počúva, akceptuje a vytvára atmosféru, v ktorej sú pocity tejto fázy „bezpečným“ predmetom rozhovoru.

Uvedomuje si, že pokiaľ ľudia neprejavia svoje pocity a nehovoria o nich, nedokážu sa pohnúť ďalej. Vo fáze zmeny, hlavne zmeny, ktorá je navodená zvonku sú potreby závislosti u ľudí podstatne zvýšené.

V tejto fáze je dôležité, aby bol manažér vždy prítomný alebo v dostatočnej blízkosti, aby ľudí mohol podporiť a znova ich ubezpečovať, že ich nadriadení o nich dbajú, že si vážia ich prínosoy pre organizáciu a že rozumejú ich potrebám.

Popretie zmeny
Očakávané správanie: V tejto fáze ľudia prejavujú svoj silný odpor voči zmene až do tej miery, že sa ju snažia celkovo poprieť.

Základným prejavom správania je tu hnev, prejavy tvrdohlavosti, nezáujem, ľahostajnosť – správajú sa „ako obyčajne“, akoby nedochádzalo k nijakej zmene. Je tu veľký nárast sťažovania sa, hundrania, prejavovanej nespokojnosti.

Glorifikujú situáciu pred zmenou a robia všetko pre to, aby sa vrátili „staré, dobré časy“.

Rola manažéra vo fáze popretia zmeny: Kľúčovou rolou manažéra v tejto fáze je informovanie. Čím viac a presnejších informácií manažér môže poskytnúť, tým menšia bude dezinformácia a hlavne napätie z nej.

Manažér by mal vyhľadávať názory svojich podriadených na procesy, ktoré môžu zvýšiť efektívnosť ich činnosti na svojom úseku. Vytvára to príležitosť pre zapojenie ľudí do procesu zmeny a keď je takéto správanie rozšírené po celej organizácii, výrazne to posilní napredovanie a úspech zmeny v celej organizácii.

Je dobré aj v tejto fáze aj naďalejudržiavať otvorenú komunikáciu, byť odolný voči prejavom hnevu – nebrať aj prípadné urážky osobne a chápať vysoko emotívne správanie ako prirodzené pre túto fázu zmeny.

Bezmocnosť a akceptovanie(zmätok, turbulencia)

Očakávané správanie: Keď bolo ľuďom umožnené otvorene vyjadriť svoj odpor, keď im boli poskytnuté informácie, podpora a ubezpečenie o ich prínose – postupne sa dostávajú do ďalšej fázy. Táto fáza sa vyznačuje tým, že ľudia začínajú zmenu prijímať.

Aj keď ešte sťažovanie a hundranie pretrváva, ľudia začínajú svoju energiu venovať viac tomu, čo sa od nich očakáva v novom prostredí. Začnú sa vynárať problémy a množstvo otázok, ktoré chcú mať vyjasnené od svojich manažérov.

Týkajú sa zvyčajne nových pracovných vzťahov a ich rolí. Je tu tendencia, že ľudia budú zmätení, lebo niektoré veci im pôjdu a budú fungovať, iné veci ešte nedokážu zvládať a nefungujú.

Veľmi často preto prejavujú obavu, že zmena je príliš rýchla alebo príliš rozsiahla, aby ju bolo možné mať pod kontrolou a obracajú sa na svojich nadriadených alebo na vrcholový manažment, aby ich upokojili, že všetko prebieha normálne.

Rola manažéra vo fázach bezmocnosti (zmätku) a akceptovania: Úlohou manažéra v tejto fáze je vytrvať v informovaní a podpore svojich podriadených.

Manažér pokračuje vo vyhľadávaní príležitostí na zapojenie svojich podriadených do rozhodnutí, ktoré majú priamy dopad na ich pracovný úsek. Veľký dôraz v tejto fáze je na jasne stanovené nové zámery a ciele organizácie.

Keď ľudia nevidia jasne stanovené ciele aj malé nepriaznivé udalosti majú tendenciu vnímať ako veľký odklon v smerovaní. Ak zmena vyžaduje nové pracovné roly, manažéri by mali svojim podriadeným jasne vymedziť nové úlohy a očakávania.

Úľavou z neistoty rolových konfliktov alebo z funkcií môže byť len jasné a detailné stanovenie funkcií, zodpovedností a rolí. Keďže pod vplyvom psychologických dopadov zmeny je u pracovníkov znížená pozornosť a chápanie, je múdre znova preformulovať a niekoľkokrát opakovať a vyjasňovať, aby sa manažér ubezpečil, že obsah správy bol vypočutý a plne pochopený.

Vysoká priorita manažéra v tejto fáze je na vedení ľudí a ich tréning. Ľudia potrebujú pomôcť pri učení sa nových spôsobov práce, pri formovaní nových vzťahov, pri osvojovaní si nových rutinných postupov a pri získavaní nových poznatkov a zručností.

V tejto fáze je dôležité, aby manažér rozlišoval postoje svojich podriadených od ich skutočného správania. Väčšina zmien prináša negatívny postoj ľudí a prejavy týchto postojov sú v tejto fáze ešte stále prítomné.

Tieto prejavy však možno tolerovať, ak je správanie v súlade s požadovanou zmenou. V tejto fáze pochopenia rozsahu zmeny a jej rýchlosti, je dôležité, aby manažéri prejavovali jasné porozumenie a silnú oddanosť zmene.

Je veľmi dôležité, aby existovala intelektuála aj emocionálna oddanosť voči zmene zo strany vrcholového manažmentu. Bez takejto oddanosti manažér nemôže vykonávať vedenie alebo modelovať nové správanie a postoje.

V tejto fáze prechodu, keď sú oslabené tradičné normy a štruktúry je vykonávanie vedenia kľúčové.

Testovanie a hľadanie nového významu

Očakávané správanie: Táto fáza je charakteristická obnovou, rastom, nadšením a optimizmom. Ľudia zažijú pocit uspokojenia z novovykonávanej práce a je tu podstatne znížené napätie.

Vytvárajú sa nové pracovné vzťahy a ľudia nadobudli istotu v tom, aké správanie sa od nich očakáva. Keď sa znižuje napätie, ľudia sú schopní a ochotní venovať zvýšenú pozornosť plánovaniu a riešeniu problémov.

Znova si uvedomujú svoju profesnú hodnotu. Myslenie a plánovanie sa uberá smerom do budúcnosti, namiesto do minulosti alebo súčasnosti ako v predchádzajúcich fázach.

Rola manažéra vo fázach testovania a hľadania nového významu: Keď manažér položil základy vyhľadávania názorov podriadených a ich povzbudzovania v skorších fázach procesu, teraz pri zavádzaní zmeny na vlastnom pracovnom úseku mu z toho plynú výhody. V participatívnom procese zmeny, manažéri počúvajú názory svojich podriadených a využívajú ich rady.

(Re)integrácia – prijatie zmeny

Očakávané správanie: V tejto fáze si pracovníci organizácie uvedomujú, že sú vnímaní ako jednotlivci a nie ako prostriedky na dosiahnutie cieľa. Veria, že ich príspevok si organizácia cení a že ich podporuje.

Ich fyzická ani psychologická bezpečnosť nie je ohrozená a sami seba vnímajú ako súčasť úspešnej organizácie. Jednotlivci pracujú samostatne, medziskupinové vzťahy sú koordinované, komunikácia je autentická.

Rola manažéra vo fáze reintegrácie: Manažéri venujú rovnakú pozornosť požadovaným úlohám na splnenie cieľa aj ľuďom, ktorí tieto úlohy plnia a aj atmosfére, v ktorej pracujú.

Zmena v zdravej organizácii prebieha neustále; manažéri môžu očakávať, že ľudia sa budú nachádzať neustále v niektorej fáze procesu zmeny. Dôležité je, aby manažér rozoznával tento proces a poskytoval vedenie pri riadení zmeny.

AK SA TI ČLÁNOK PÁČIL, ZDIEĽAJ HO S PRIATEĽMI ?

---

Mgr. Ján Dubnička, ACC (ICF) – brain based coach

Je medzinárodne certifikovaný kouč – International coach federation (ACC). Results Coaching Systems študoval u spoločnosti NeuroLeadership Group a študoval priamo pod vedením „praotca“ koučingu a autora metódy Inner Game – Timothyho Gallweya. Je expert na neuroleadership, koučovanie podľa mozgu, presvedčivú komunikáciu, motiváciu s rešpektom. Nadnárodným spoločnostiam pomáha budovať vysoko efektívne a angažované tímy, jeho rukami prechádzajú mnohí top manažéri, majitelia firiem, politici a športovcom pomáham dosahovať vysoké a stabilné výkony. Je autorom manuálu pozitívneho myslenia „Vytvorte si život, po akom túžite“.